In Italia il passaggio generazionale della ricchezza non è un tema “di domani”. È un processo già in corso che, per dimensione e caratteristiche, è destinato a modificare in profondità il modo in cui i patrimoni vengono detenuti, gestiti e investiti.
Le stime raccolte indicano oltre 2.300 miliardi di euro che passeranno di mano nei prossimi due o tre decenni, con un ritmo annuo stimato tra 120 e 160 miliardi. Il punto, però, non è solo la cifra.
Il punto è ciò che la cifra abilita: nuovi comportamenti di investimento, nuove aspettative verso il servizio, nuovi attori che si posizionano lungo la catena del valore del wealth management.
Perché l’Italia è un caso particolare
Ogni Paese vive il trasferimento intergenerazionale con le proprie specificità. In Italia ce ne sono almeno tre, particolarmente incisive.
La prima è l’ampiezza della base patrimoniale privata. La ricchezza delle famiglie italiane, a fine 2024, è stimata in circa 11.700 miliardi di euro, con un peso storicamente rilevante della componente immobiliare e un indebitamento complessivamente contenuto.
La seconda è la cornice fiscale sulle successioni, che per coniuge e parenti in linea retta prevede aliquota del 4% oltre franchigia di 1 milione di euro per ciascun beneficiario. Questo assetto, unito alla possibilità di pianificare donazioni e passaggi in vita, aumenta la trasferibilità del patrimonio e rende centrale la qualità della governance familiare.
La terza è la compresenza di più generazioni, in un contesto di longevità: tempi più lunghi, più soggetti coinvolti, più probabilità che la gestione si trasformi prima ancora che l’evento successorio si realizzi.
La frizione che accelera tutto: discontinuità nella relazione con l’intermediario
Uno dei dati più rilevanti, perché operativo per l’industria e per le famiglie, è questo: l’81% degli eredi prevede di cambiare intermediario entro uno o due anni dalla ricezione dell’eredità.
Questo dato, da solo, spiega perché il Great Wealth Transfer in Italia stia generando cambiamenti silenziosi ma concreti:
- la relazione si sposta dall’intestatario attuale alla famiglia nel suo complesso.
- cresce il valore della pianificazione prima del passaggio.
- aumentano trasparenza, reportistica, educazione finanziaria, strumenti digitali.
- diventano più contendibili masse che in passato risultavano stabili per decenni.
In altre parole: il mercato non sta cambiando solo perché la ricchezza si sposta, ma perché cambia chi decide e come valuta il servizio.
Investimenti: dalla conservazione per asset, alla costruzione per obiettivi
Le ricerche descrivono una differenza generazionale netta: Millennials e Gen Z mostrano una maggiore propensione verso asset alternativi e più innovativi rispetto ai Baby Boomer, con una quota significativa orientata a strumenti “non tradizionali”. A fronte di un 15% medio degli HNWI globali, Millennials e Gen Z allocano il 61% in asset innovativi (private equity, crypto, real asset), accettando rischi più alti in cambio di rendimenti attesi superiori.
Settore | Cambiamento atteso | Dati chiave |
Private equity/credit | Da marginale a centrale | + crescita 2025–2030, allineamento alle convinzioni personali |
Sostenibilità/impact | Priorità next-gen | Prodotti “tech-driven” e tangibili |
Crypto/real asset | +61% allocazione | Rispetto agli immobili tradizionali |
Nella pratica, questo sposta l’attenzione su alcuni temi che prima erano periferici per molti grandi patrimoni:
- Liquidità e impegni di lungo periodo: il maggior ricorso a private equity, private credit, infrastrutture e real asset richiede regole chiare su tempi, richiami di capitale, scenari di stress e fabbisogni familiari.
- Selezione e accesso: quando cresce la quota di mercati privati, non cambia solo il portafoglio: cambia la filiera. Entrano in gioco gestori alternativi, strutture di distribuzione, piattaforme, veicoli normativi e, sempre più, processi industriali di due diligence.
- Misurazione del rischio “per famiglia”, non per prodotto: la diversificazione non si gioca più solo tra azioni, obbligazioni e immobili, ma tra liquidità, illiquidità, valute, giurisdizioni, governance e rischio operativo.
È qui che la rivoluzione resta poco visibile all’esterno: i portafogli possono apparire simili, ma cambiano le regole di costruzione e controllo.
Nuovi attori e nuovi incentivi: perché la competizione si sposta
Quando grandi masse diventano contendibili e cresce la domanda di accesso agli alternativi, cambiano anche gli incentivi degli operatori. Da un lato, il private banking è spinto a ripensare modello di servizio e presidio della relazione con la NextGen. Sul tema “entro il 2028” la ricerca AIPB con KPMG è richiamata anche da fonti pubbliche: oltre 180 miliardi di euro passerebbero alle generazioni più giovani entro il 2028, con proiezioni di crescita negli anni successivi. Dall’altro lato, cresce l’interesse del capitale privato verso il wealth management come infrastruttura di distribuzione e come settore “scalabile”, con dinamiche di consolidamento che stanno diventando più visibili anche in Europa e in Italia.
Tradotto: non cambiano solo i portafogli. Cambiano i soggetti che competono per gestirli e i modelli con cui propongono soluzioni.
Immobiliare: grande rotazione, nuove logiche di utilizzo
Nel contesto italiano, l’immobiliare resta una componente strutturale della ricchezza familiare. Ma i dati segnalano un possibile effetto di rotazione proprietaria: “metà delle case” potrebbe cambiare proprietario entro vent’anni, in un passaggio dove una parte molto rilevante del valore trasferito è legata agli immobili.
Il punto chiave, per famiglie e patrimoni, non è prevedere i prezzi. È anticipare i cambi di funzione:
- Immobili come fonte di reddito da ottimizzare, non solo da detenere.
- Immobili come garanzia e leva temporanea, non come “fine” del patrimonio.
- Riallocazioni verso asset reali più coerenti con i trend economici (logistica, infrastrutture, digitale) dove compatibile con profilo e obiettivi.
Questo tema incrocia inevitabilmente governance, fiscalità, gestione tra coeredi e politiche di dismissione o consolidamento.
Come prepararsi senza inseguire mode
Il Great Wealth Transfer non richiede “soluzioni standard”. Richiede, più spesso, una messa a punto delle basi. Alcuni segnali e cantieri utili, in chiave operativa:
- Mappa di liquidità familiare su 3–5 anni: spese ricorrenti, impegni futuri, eventuali esigenze di buyout tra rami familiari, cuscinetti di emergenza.
- Regole di governance prima dell’evento successorio
- Chi decide cosa, con quali deleghe, con quali strumenti di risoluzione dei conflitti. Spesso il costo dell’assenza di regole è superiore a quello di qualsiasi scelta di portafoglio.
- Politica di investimento leggibile anche per la NextGen: obiettivi, vincoli, rischi accettabili, criteri di selezione dei gestori, cosa è negoziabile e cosa no.
- “Audit” delle esposizioni non finanziarie: rischi operativi, concentrazioni imprenditoriali, rischi immobiliari, profili assicurativi, vulnerabilità digitali. La ricchezza si trasferisce, ma anche i rischi si trasferiscono.
- Presidio della relazione con chi gestisce il patrimonio: il rischio non è solo di performance, è di discontinuità, Se la probabilità di cambio interlocutore aumenta dopo il passaggio, il lavoro utile è quello che si fa prima, costruendo fiducia e linguaggio comune tra generazioni.
La notizia, in apparenza, è semplice: tanti patrimoni cambieranno intestazione. La realtà è più profonda: cambierà il mercato che quei patrimoni alimentano. Cambierà la domanda di investimento, cambierà la competizione tra operatori, cambierà la funzione di asset storici come l’immobiliare.
È una rivoluzione silenziosa perché non avviene in un giorno. Ma produce effetti misurabili, e soprattutto asimmetrici: premia chi ha struttura, regole e capacità di lettura intergenerazionale; penalizza chi arriva al passaggio senza governance e senza una strategia coerente.