Nelle famiglie imprenditoriali italiane gli eredi del patrimonio entrano in azienda intorno ai 26 anni e ne prendono la guida intorno ai 45. In mezzo ci sono quasi vent’anni, e c’è un dato che li racconta meglio di qualunque descrizione.
Alla domanda su chi sia responsabile delle decisioni di fondo sul patrimonio di famiglia, il 36% dei ragazzi tra i 18 e i 30 anni risponde “i miei genitori”, mentre il 21% indica un consulente finanziario indipendente. Tra i fratelli maggiori, quelli tra i 31 e i 44 anni, la seconda quota crolla al 9%: a quell’età il 47% risponde semplicemente “io”. Il dato viene dalla ricerca Next gen Wealth del Politecnico di Milano, la prima indagine nazionale sul rapporto tra nuove generazioni e patrimoni familiari, costruita su 819 risposte di cui 230 di esponenti di famiglie imprenditoriali.
Letto in controluce, dice qualcosa che nelle famiglie si sottovaluta. I più giovani, che hanno meno voce di tutti, sono anche quelli che guardano più spesso fuori dalla famiglia per capire come il patrimonio andrebbe governato. Non per sfiducia verso il padre. Perché hanno in testa un patrimonio che sta in piedi da solo, con ruoli scritti e linee di decisione definite, invece che appoggiato su una persona sola.
Vent’anni in anticamera: la sindrome di Re Carlo
Il coinvolgimento formale arriva presto. Il 59% della Gen Z e il 72% dei Millennial di famiglie imprenditoriali risulta già inserito nelle attività di famiglia, con un ingresso medio attorno ai 26 anni. L’accesso alle decisioni arriva molto dopo: l’Osservatorio AUB (AIDAF, UniCredit, Università Bocconi) rileva che la guida dell’impresa passa mediamente quando la generazione senior ha circa 75 anni e il successore ne ha 45.
Il Politecnico ha dato un nome a questa distanza: sindrome di Re Carlo. Si entra presto nelle strutture familiari e si decide tardi, a volte quando la spinta a innovare si è già attenuata. Le Now gen vengono descritte come guide carismatiche ma talvolta ingombranti, che riconoscono l’importanza del ricambio e insieme mantengono un controllo esteso sulle scelte chiave.
Nei focus group i giovani lo dicono con parole loro. Uno riporta quello che sente ripetere in casa: “noi l’abbiamo portata fino a qui, ora tocca a te fare il passo successivo”. Un altro riassume così: “sentiamo un peso sulle spalle, ma siamo fieri di portare avanti l’eredità”. Il peso c’è. La mappa per portarlo no.
La storia da cui la sindrome prende il nome, però, dice anche il contrario. Nel 1337 Edoardo III istituì il Ducato di Cornovaglia, un patrimonio privato di terre e proprietà destinato all’erede al trono, con uno scopo dichiarato: dargli un reddito proprio e un’esperienza diretta di amministrazione prima che diventasse re. Carlo ha aspettato la corona fino a 73 anni, ma il ducato gli era stato affidato nel 1969, poco più che ventenne, e lo ha governato per oltre mezzo secolo con criteri suoi, fino a portarne il valore oltre il miliardo di sterline. Nel 2022, salito al trono, è passato al figlio William, che ha subito impresso una direzione diversa, più orientata alla casa accessibile. Il cambio di rotta è avvenuto dentro una struttura che esisteva già.
Sei secoli e mezzo dopo, il disegno di Edoardo III resta la cosa più moderna della vicenda: dare all’erede un perimetro vero, con regole chiare su cosa gli spetta e su cosa risponde, e lasciarlo decidere mentre c’è ancora qualcuno che può correggerlo.
Perché gli eredi del patrimonio vedono quello che il padre non vede
Chi ha costruito il patrimonio lo conosce meglio di chiunque altro, e proprio per questo ne vede una parte sola. Lo ha messo insieme una decisione alla volta, e ogni pezzo porta con sé la ragione per cui esiste: perché quella società è intestata così, perché quell’immobile non si vende, perché quella partecipazione conta più del suo valore di bilancio. È un sapere reale, che nessun consulente può ricostruire da fuori. Ha però una caratteristica scomoda: sta quasi tutto in una testa sola e non è scritto da nessuna parte.
Il figlio arriva dopo la storia. Vede il patrimonio tutto insieme, in un istante, senza i ragionamenti che lo hanno prodotto. È una posizione pessima per capire il passato ed è la migliore che esista per vedere il presente: quante decisioni dipendono da una persona sola, quali temi non hanno un proprietario, cosa si ferma il giorno in cui qualcuno non c’è. Sono cose difficili da vedere dall’interno del proprio disegno.
C’è poi una differenza che i dati misurano dentro la stessa generazione. Alla domanda su quali fattori pesino di più nel decidere un investimento, i ventenni di famiglia imprenditoriale mettono al primo posto l’orizzonte temporale (3,9 su cinque), davanti al rendimento atteso (3,8). I trenta-quarantenni invertono l’ordine: rendimento atteso in testa a 4,0, orizzonte temporale solo al quarto posto. Più si scende con l’età, più la variabile che comanda è il tempo. Ed è coerente con la posizione di ciascuno: chi quel patrimonio dovrà tenerlo per quarant’anni ragiona su quanto dura, chi lo ha costruito ragiona su quanto ha reso.
Nessuno dei due sguardi basta da solo. Il primo sa perché le cose stanno dove stanno. Il secondo vede cosa succede se restano lì.
Gli eredi del patrimonio governeranno un mondo diverso
Alla differenza di sguardo se ne somma una di scenario. Le priorità di investimento delle due generazioni divergono in modo netto: la Gen Z mette in cima private equity, venture capital e club deal insieme agli investimenti alternativi, e valuta immobiliare e strumenti finanziari tradizionali sotto il valore neutro della scala. I Millennial fanno il contrario, con immobiliare e strumenti tradizionali in testa e la partecipazione nell’azienda di famiglia subito dietro. Dieci anni di differenza anagrafica, due portafogli opposti.
L’attrito si vede bene sulle criptovalute: per le nuove generazioni sono strumenti di esplorazione, per le precedenti simboli di volatilità e speculazione. Sull’effetto il Politecnico è netto. Le Now gen faticano a riconoscere la legittimità di nuove aree di investimento e mantengono vincoli impliciti sull’asset allocation che rallentano il rinnovamento del portafoglio familiare. Il costo si misura: il 22% della Gen Z e il 26% dei Millennial dichiara i propri obiettivi disallineati da quelli della famiglia, e quasi la metà riferisce tensioni occasionali sulla gestione del patrimonio.
Esiste poi un segmento in cui questa domanda è più forte che altrove, e non è quello che ci si aspetta. Tra i Millennial il 90% degli uomini risulta coinvolto nella proprietà o nella governance dell’impresa di famiglia, contro il 57% delle donne. Nella Gen Z il divario si chiude quasi del tutto: 44% degli uomini, 47% delle donne. E in entrambe le generazioni sono le donne a mostrare la propensione più alta alla gestione condivisa tra generazioni e all’apertura verso consulenti indipendenti e strutture di family office. Le figlie, in altre parole, sono la parte della nuova generazione che spinge di più verso il modello di cui stiamo parlando.
Un erede che chiede una struttura, in fondo, chiede una cosa più semplice di quanto sembri: che una divergenza di vedute diventi una decisione presa con un metodo, invece di restare un braccio di ferro che si riapre a ogni cena di famiglia.
Qual è il ruolo di un family office tra due generazioni?
Tenere insieme quei due sguardi, e farlo prima che uno dei due si perda.
Il lavoro comincia da una base dati unica: una rendicontazione che aggrega tutto il patrimonio con criteri omogenei, società, immobili, portafogli, partecipazioni residue. Passaggio tecnico, effetto poco tecnico. Per chi il patrimonio lo ha costruito è spesso la prima volta che lo vede tutto insieme su un documento solo, fuori dalla propria testa. Per chi lo erediterà è la prima volta che lo vede e basta. Nella nostra esperienza il momento in cui una famiglia capisce davvero a cosa serve un family office non arriva da una presentazione: arriva da quel primo rendiconto, quando padre e figlio guardano lo stesso foglio e si accorgono di aver descritto, fino a quel giorno, due patrimoni diversi.
Sopra la base dati stanno tre cose. Un tavolo con una cadenza fissa, che si riunisce anche quando non c’è niente di urgente, perché è nelle riunioni senza urgenza che si scrivono i criteri. Le soglie: sotto quale dimensione una scelta si prende e basta, sopra quale serve il tavolo completo, chi ha voce sulle decisioni che toccano la famiglia e non solo i numeri. E un percorso per chi arriva dopo: prima osservatore, poi con diritto di parola, poi con responsabilità su ambiti precisi.
Quello che succede ai due sguardi è la parte meno visibile e più utile. Il family office non arbitra, e non stabilisce quale generazione abbia ragione sull’asset allocation. Mette per iscritto il sapere di chi ha costruito, che altrimenti non si trasferisce, e dà un mandato allo sguardo di chi erediterà, che altrimenti resta un’intuizione senza voce. È anche l’evoluzione che i più giovani chiedono ai professionisti di famiglia: solo il 12% della Gen Z considera pienamente adeguato il supporto che riceve oggi, e quasi un quarto non ha ancora avuto modo di valutarlo, segno che il rapporto con gli advisor resta mediato dai genitori. Quello che chiedono è di essere ascoltati prima ancora che consigliati.
Il tema visto dalla parte di chi trasmette è in Come preparare i figli al patrimonio; il confronto tra i due punti di vista in Una moneta due facce: Now Gen e Next Gen.
Il padre conosce il patrimonio. Il figlio lo vede. Sono due informazioni diverse sullo stesso oggetto, e per governarlo servono tutte e due.
NB: quattro domande che un erede può portare al tavolo di famiglia, prima ancora di parlare di strutture.
- Se domani dovessi decidere io, saprei dove si trova ogni parte del patrimonio e chi può operare su ciascuna?
- Quali decisioni oggi passano da una sola persona, e con quale criterio?
- Su cosa ho voce, su cosa voto, su cosa vengo soltanto informato?
- Chi può aiutarci a scrivere queste regole senza avere interessi sui prodotti che ci propone?
Quando la proposta arriva dai figli
Dall’altra parte del tavolo può suonare male. Un padre che si sente dire dal figlio che servirebbe una struttura può leggerci fretta, o un giudizio su come ha gestito le cose fino a quel giorno. Vale la pena guardare i numeri prima di rispondere.
Lo studio Wealth in Motion 2026 di BNY Wealth, condotto da Harris Poll su 501 titolari statunitensi di patrimoni investibili sopra i dieci milioni di dollari, misura una distanza precisa. Tra chi ha discusso i piani di trasferimento con gli eredi nel dettaglio, il 77% li considera preparati a gestire quello che riceveranno. Tra chi non ne ha ancora parlato, la quota scende al 27%. Il perimetro è statunitense e le abitudini successorie sono diverse dalle nostre, ma la relazione che emerge è netta: il coinvolgimento viene prima della fiducia, e in buona parte la produce.
Nella stessa rilevazione, le percentuali più alte di eredi giudicati preparati arrivano dalle famiglie che si sono date una constitution familiare (69%) e da quelle che tengono incontri di governance (68%), davanti a qualunque forma di educazione finanziaria. Non è il corso che prepara l’erede. È il tavolo a cui viene fatto sedere.
Un figlio che chiede ruoli, criteri e una struttura, quindi, non sta chiedendo di sostituire nessuno. Come raccontato in Decidere per il patrimonio, in un family office la titolarità delle scelte resta dov’era. Cambia il percorso con cui una decisione arriva al tavolo, e cambia il fatto che le ragioni restano scritte. Per il figlio significa imparare dentro un processo mentre il padre è ancora lì a spiegare perché. Per il padre significa vedere prima, e non dopo, come il figlio decide quando la decisione pesa.
La conversazione conviene quando nessuno la ritiene urgente. Se arriva con l’urgenza, il patrimonio passa con l’inventario e senza il metodo, e le regole le scrive la circostanza.
Un patrimonio si trasferisce in un giorno. Il modo di governarlo si trasmette in vent’anni, e sono i vent’anni che vengono prima. La corona non si anticipa: il governo di un patrimonio sì.
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