Quanto vale oggi, tutto insieme, il patrimonio della famiglia? E quanto ha reso l’anno scorso, al netto di tutto? Sono due domande semplici, ma mettono in difficoltà quasi tutte le famiglie con un patrimonio importante o complesso. Chi ha un conto in banca e una casa risponde in un minuto. Chi ha un single family office apre il report consolidato dell’ultimo trimestre. In mezzo, molto spesso, cala il silenzio, e non per mancanza di professionisti: la banca segue i portafogli, il commercialista le società, l’assicuratore le polizze, un amministratore gli immobili. Ognuno conosce a menadito il proprio pezzo, ma nessuno ha mai messo a fuoco il quadro d’insieme. Il multi family office sta crescendo in Italia proprio in questo vuoto.
I tre livelli della gestione patrimoniale
Il modo migliore per leggere il settore è su tre livelli, che si distinguono non tanto per la quantità di patrimonio quanto per la complessità che contengono e per chi, effettivamente, la governa.
Il primo livello è il risparmio gestito di massa: un conto titoli, qualche fondo, una polizza, la casa di proprietà. I prodotti standard qui funzionano bene, perché il patrimonio è semplice, gli interlocutori sono uno o due e non c’è quasi nulla da coordinare: una regia complessiva costerebbe senza portare alcun beneficio reale.
Il terzo livello raccoglie le famiglie con un single family office: una struttura dedicata, con un team che risponde solo a loro, consolida ogni attivo, presidia la fiscalità tra le entità, prepara il passaggio generazionale e negozia l’accesso agli investimenti da una posizione di forza che i singoli, da soli, non avrebbero. È un livello di servizio che pesa, in proporzione, sul patrimonio che lo sostiene: si giustifica solo oltre una certa soglia dimensionale, altrimenti il costo della struttura finisce per mangiarsi il vantaggio che dovrebbe produrre.
In mezzo si colloca il secondo livello: famiglie e imprenditori con patrimoni indicativamente tra i cinque e i cento milioni di euro, spesso originati da un evento di liquidità, la cessione di un’azienda, una quotazione, un’eredità. Qui la complessità, a ben guardare, è quasi identica a quella del terzo livello: immobili intestati a più società, una partecipazione residua nell’azienda ceduta, polizze stratificate negli anni, una holding di famiglia, due o tre generazioni con esigenze diverse. Cambiano i numeri ma il problema resta lo stesso.
Il limbo del secondo livello
Il secondo livello convive con un doppio scarto: ha la complessità di chi avrebbe già bisogno di una regia, ma dispone ancora degli strumenti pensati per un patrimonio molto più semplice.
Il primo livello non ha bisogno di una regia perché non c’è complessità da governare. Il terzo se l’è costruita, perché il patrimonio ripaga il costo di una struttura dedicata, che secondo il censimento del Politecnico di Milano impiega in media nove professionisti. Per un patrimonio da dieci, quaranta o sessanta milioni quel costo non è sostenibile, e la funzione di governo, semplicemente, resta scoperta.
A coprirla, apparentemente, ci pensano i gestori verticali, ciascuno bravo nel proprio perimetro: la banca segue bene il portafoglio che vede, il commercialista tiene in ordine le società che segue, l’assicuratore propone polizze coerenti con quello che conosce. Le difficoltà nascono proprio nelle giunture tra un pezzo e l’altro: immobili intestati a società diverse senza una logica fiscale unitaria, polizze che duplicano coperture già presenti altrove nel portafoglio, una partecipazione residua che nessuno considera quando si misura il rischio complessivo, un passaggio generazionale rimandato perché non è chiaro nemmeno cosa, esattamente, andrà trasferito.
Questa perdita di controllo quasi mai si presenta come un errore visibile: più spesso è una domanda che resta senza risposta. Quanto vale il patrimonio nel suo insieme? Quanto rende al netto di tutti i costi? Quanto è esposto a un singolo settore o emittente, sommando tutte le posizioni? E cosa succederebbe domani, se venisse a mancare la persona che oggi tiene i fili in testa?
Perché il patrimonio di mezzo paga di più e controlla di meno
Alla frammentazione strutturale si somma un secondo strato, questa volta commerciale. Le private bank sono organizzazioni che raccolgono masse in gestione, e la loro priorità economica è la crescita degli asset e la penetrazione dei prodotti di casa. Il risultato netto complessivo del cliente non è tra i loro obiettivi, e in ogni caso nessuna di loro sarebbe in grado di misurarlo, dato che ciascuna vede solo la propria fetta.
Al secondo livello questa dinamica prende una forma riconoscibile: l’offerta viene presentata come esclusiva, con un linguaggio riservato, materiali curati, la promessa di accedere alle stesse strategie “dei grandi patrimoni”. Sotto la confezione si trovano spesso fondi feeder che replicano strategie riservate ai grandi investitori con uno strato di costo in più, prodotti strutturati con commissioni difficili da isolare, consulenti remunerati ancora oggi su base provvigionale o per obiettivi di raccolta.
Ogni singola proposta, presa da sola, può anche essere difendibile. Ma senza qualcuno che le confronti tra loro, le sommi e le pesi sull’intero patrimonio, quelle stesse proposte diventano un costo che nessuno sta davvero controllando. Un’offerta presentata come premium, venduta a un patrimonio senza regia, finisce per essere semplicemente un prezzo più alto pagato per la stessa frammentazione: non è una questione di quanto patrimonio si ha, ma di quanta struttura si ha per governarlo.
Cos’è un multi family office e quanto patrimonio serve
Il multi family office nasce per colmare esattamente questo divario. Il patrimonio del secondo livello ha la stessa complessità che, un gradino più su, giustifica una struttura dedicata, ma quasi mai la massa sufficiente a sostenerne una in esclusiva: da qui l’idea di condividere la stessa infrastruttura tra più famiglie, ciascuna con esigenze proprie ma nessuna, singolarmente, abbastanza grande da reggerne il costo pieno. Per ogni famiglia, la struttura svolge il lavoro che un single family office farebbe in esclusiva: una reportistica consolidata su tutti gli attivi (mobiliari, immobiliari, societari, assicurativi), una regia unica su strategia e fiscalità tra le entità, la preparazione del passaggio generazionale, l’accesso a club deal e investimenti diretti che nessuna delle famiglie, da sola, otterrebbe alle stesse condizioni.
Una soglia patrimoniale unica e universale non esiste. Negli Stati Uniti, dove il settore è più maturo, si citano convenzionalmente soglie indicative attorno ai 25-50 milioni di dollari per l’ingresso in un multi family office e attorno ai 250 milioni per sostenere una struttura dedicata in esclusiva, ma sono dati riferiti al mercato nordamericano, non direttamente applicabili all’Italia. Il criterio più onesto, da noi, resta la complessità: numero di entità giuridiche, natura degli attivi, generazioni coinvolte. Secondo l’Osservatorio Family Office del Politecnico di Milano, al primo giugno 2025 le strutture attive in Italia erano 244, in crescita del 10,4% sull’anno precedente, di cui 96 organizzate come multi family office: il segmento intercetta proprio le famiglie arrivate alla complessità di un grande patrimonio senza però la dimensione che giustificherebbe una struttura in esclusiva.
Un caso di frammentazione: cosa cambia con un multi family office
Il caso che segue è composito, costruito su situazioni ricorrenti osservate nella pratica: i dettagli sono illustrativi, non riferiti a un cliente specifico.
Una famiglia con un patrimonio di circa venti milioni di euro, nato dalla cessione della maggioranza di un’azienda manifatturiera del Nord Italia, si è ritrovata in due anni con quattro relazioni bancarie, tre immobili intestati a due società diverse, una partecipazione residua nell’azienda ceduta e due polizze vita sottoscritte in anni diversi da consulenti diversi. Ogni rapporto era seguito con professionalità, ma alla domanda di apertura, quanto vale tutto questo insieme e quanto rende al netto di tutto, non aveva mai risposto nessuno.
La tensione è arrivata su due fronti quasi in contemporanea. Una delle banche ha proposto un prodotto strutturato come opportunità riservata, senza sapere che un altro istituto deteneva già una posizione simile sullo stesso sottostante. Nello stesso periodo, lavorando alla successione, il commercialista ha scoperto che l’intestazione degli immobili, decisa anni prima per ragioni ormai superate, avrebbe reso il passaggio alla generazione successiva molto più oneroso del necessario.
Il primo lavoro commissionato a un multi family office è stato un consolidato: tutto il patrimonio, mobiliare, immobiliare, societario e assicurativo, in un unico quadro. Ne sono emerse la sovraesposizione finanziaria, le coperture assicurative duplicate e l’incoerenza fiscale delle intestazioni. Da lì è partita la regia vera e propria: un solo referente per le decisioni, banche e consulenti mantenuti ma ricondotti al ruolo di esecutori, un piano per riallineare le strutture societarie in vista del passaggio generazionale. Le cifre del patrimonio non sono cambiate. A cambiare è stato il modo in cui la famiglia lo tiene sotto controllo.
Uscire dal limbo
Per chi si riconosce nel secondo livello, uscire dal limbo comincia dal vedere per la prima volta il patrimonio in un quadro unico e non frammentato, con qualcuno che ne abbia la regia complessiva: immobili, portafogli, polizze e partecipazioni letti insieme, non più per compartimenti separati. È questo, in pratica, il lavoro di un multi family office: non sostituisce i professionisti con cui la famiglia già lavora, li mette in relazione tra loro e li riconduce al ruolo di esecutori di una strategia decisa dalla famiglia.
A quel punto la domanda di apertura smette di essere imbarazzante. Quanto vale il patrimonio complessivo, quanto rende, chi lo governa: quando queste tre risposte esistono, aggiornate e raccolte in un unico documento, il limbo finisce, e quello che resta da fare diventa amministrazione ordinaria.
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